全過程工程咨詢總包模式,讓業(yè)主無后顧之憂!
全過程工程咨詢已成為工程咨詢企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的大方向,如何深入分析業(yè)主方痛點、為業(yè)主方提供現(xiàn)實有價值的全過程咨詢服務(wù),是每一個工程咨詢企業(yè)都需要深入思考的問題。
咨詢總包模式消除業(yè)主方痛點
現(xiàn)階段建設(shè)工程普遍具有規(guī)模化、集群化和復(fù)雜化等特征,業(yè)主方缺乏專業(yè)的項目管理能力,但不得不承擔(dān)項目管理的責(zé)任和風(fēng)險,并消耗大量時間、精力和成本在各類工作界面的溝通和協(xié)調(diào)上,甚至面對多參建方相互制衡、管理目標(biāo)失控等諸多復(fù)雜情況。而這個時候最需要的是全過程工程總咨詢師這樣的總負(fù)責(zé)人、總指揮,來代業(yè)主對整個項目的結(jié)果負(fù)責(zé),不僅可以幫助業(yè)主分擔(dān)遇到的問題,同時還可以幫助業(yè)主解決痛點。
合理轉(zhuǎn)移項目建設(shè)管理風(fēng)險
政府投資及國有資金建設(shè)項目,既要高效完成建設(shè),又要面臨層層審計。某些特殊情況下,業(yè)主項目團(tuán)隊很難自證其清,項目往往面臨一定的決策和審計風(fēng)險。引入全過程工程咨詢總包模式是重要的風(fēng)險管理手段,業(yè)主方可將建設(shè)管理相關(guān)風(fēng)險通過合同方式合理轉(zhuǎn)移給全過程工程咨詢總包方,通過風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略提升項目建設(shè)的管理水平。而選擇擁有豐富建設(shè)管理經(jīng)驗的全過程工程咨詢總包模式,則發(fā)揮了其全過程工程咨詢的專業(yè)能力和優(yōu)勢,進(jìn)一步提升了建設(shè)效率和項目品質(zhì)。
消除臨時組建項目管理機(jī)構(gòu)的弊端
不少政府投資項目仍采用臨時機(jī)構(gòu)進(jìn)行項目建設(shè)管理的模式,這種模式下存在人員專業(yè)化程度低、新人做新項目、管理體系不健全、管理手段與管理方法落后、項目結(jié)束人員分流困難、管理效率低、造價虛增、工期延長、安全風(fēng)險大等諸多弊病。作為管理細(xì)節(jié)繁多、界面復(fù)雜、專業(yè)性強(qiáng)的建設(shè)管理工作,引入全過程工程咨詢總包模式將有效消除臨時性管理機(jī)構(gòu)帶來的各種弊病。
消除業(yè)主方身陷多邊博弈的困境
傳統(tǒng)模式下,業(yè)主方與多個咨詢企業(yè)分別簽訂合同,咨詢單位彼此互不管轄但又相互牽扯,形成項目多邊博弈格局。項目建設(shè)過程中極易發(fā)生合同糾紛,業(yè)主作為總發(fā)包人,不得不親自上場與各方博弈,還要協(xié)調(diào)各方責(zé)任主體之間的關(guān)系,過程苦不堪言。
全過程工程咨詢總包模式下,業(yè)主方可專注于項目定位、功能需求分析、投融資安排、項目建設(shè)重要節(jié)點計劃、運(yùn)營目標(biāo)等核心工作,簡化合同關(guān)系,問責(zé)全過程工程咨詢總包方,從多邊博弈的困境中抽身。
完善并保全項目信息資產(chǎn)
傳統(tǒng)模式下,多咨詢方的碎片化服務(wù)使項目信息形成“孤島”,建設(shè)全過程無法形成完整的信息鏈;項目建設(shè)周期中,如出現(xiàn)核心管理崗位變動,往往造成決策及管理信息流的斷裂或缺失,使建設(shè)全過程的項目信息資產(chǎn)無法保全。全過程工程咨詢總包模式下,項目信息流成為全過程工程咨詢的核心線索,全過程工程咨詢總包方在項目總控的過程中不斷延伸、補(bǔ)充、豐富項目信息流,最終形成建設(shè)全過程完整的項目信息鏈,并作為建筑產(chǎn)品完整性的一部分交付給業(yè)主。
縮短建設(shè)周期、降低責(zé)任風(fēng)險
傳統(tǒng)模式下,投資控制的完整鏈條被各咨詢方切分,投資咨詢、勘察設(shè)計、造價咨詢、工程監(jiān)理等咨詢方均參與投資控制過程。而由于各參與方訴求與責(zé)任的分裂,無法形成統(tǒng)一的投資控制,結(jié)果往往造成投資管控失效;其次,多專業(yè)咨詢方需要分別進(jìn)行招標(biāo)確定,設(shè)計、造價、招標(biāo)、監(jiān)理等相關(guān)單位責(zé)任分離、相互脫節(jié),既拉長了建設(shè)周期又降低了建設(shè)效率;此外,多咨詢方介入會增加協(xié)調(diào)和管理風(fēng)險,不僅不能替業(yè)主分憂,反而會增加其作為建設(shè)單位的責(zé)任風(fēng)險。全過程工程咨詢總包模式可以和各項專業(yè)咨詢處于咨詢總包方的統(tǒng)一管控之下,咨詢服務(wù)覆蓋建設(shè)全過程,對各階段工作進(jìn)行系統(tǒng)整合,并可通過限額設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計、BIM全過程咨詢、精細(xì)化全過程管理等多種手段降低“三超”風(fēng)險,進(jìn)而節(jié)省投資,提升投資效益;全過程工程咨詢總包通過一次招標(biāo)確定,多專業(yè)協(xié)同消除了冗余工期,可顯著縮短建設(shè)周期;全過程工程咨詢總包方承擔(dān)建設(shè)管理主體責(zé)任,對結(jié)果負(fù)責(zé)的壓力轉(zhuǎn)化為工作動力,既承接了業(yè)主方的建設(shè)管理風(fēng)險,又降低了業(yè)主方作為建設(shè)單位的主體責(zé)任風(fēng)險。全過程工程咨詢總包,作為項目總控方的咨詢總包單位,以對結(jié)果負(fù)責(zé)為宗旨,承擔(dān)起對項目建設(shè)全過程管理的責(zé)任,通過科學(xué)、先進(jìn)的全過程工程咨詢手段,為業(yè)主方消除了建設(shè)管理中的諸多痛點,成為業(yè)主方項目建設(shè)的得力助手。
全過程工程咨詢總包涵蓋了哪些內(nèi)容?
全過程工程咨詢總包負(fù)責(zé)的全過程工程咨詢可涵蓋決策階段、設(shè)計階段、發(fā)承包階段、實施階段、竣工階段、運(yùn)營階段等項目全生命周期,各階段的主要工作內(nèi)容包括:
1.決策階段通過了解項目利益相關(guān)方的需求,確定優(yōu)質(zhì)建設(shè)項目的目標(biāo),匯集優(yōu)質(zhì)建設(shè)項目評判標(biāo)準(zhǔn)。通過項目建議書、可行性研究報告、評估報告等形成建設(shè)項目的咨詢成果,為設(shè)計階段提供基礎(chǔ)。
2.設(shè)計階段對決策階段形成的研究成果進(jìn)行深化和修正,將項目利益相關(guān)方的需求及優(yōu)質(zhì)建設(shè)項目目標(biāo)轉(zhuǎn)化成設(shè)計圖紙、概預(yù)算報告等咨詢成果,為發(fā)承包階段選擇承包人提供指導(dǎo)方向。
3.發(fā)承包階段結(jié)合決策、設(shè)計階段的咨詢成果,通過招標(biāo)策劃、合約規(guī)劃、招標(biāo)過程服務(wù)等咨詢工作,對建設(shè)項目選擇承包人的條件、資質(zhì)、能力等指標(biāo)進(jìn)行策劃,并形成招標(biāo)文件、合同條款、工程量清單、招標(biāo)控制價等咨詢成果,為實施階段順利開展工程建設(shè)提供控制和管理依據(jù)。
4.實施階段根據(jù)發(fā)承包階段形成的合同文件約定進(jìn)行成本、質(zhì)量、進(jìn)度的控制;合同和信息的管理;全面組織、協(xié)調(diào)各參與方最終完成建設(shè)項目實體。在實施過程中,及時整理工程資料,為竣工階段的驗收、移交做準(zhǔn)備。
5.竣工階段通過驗收檢驗是否按照合同約定履約完成,并將驗收合格的建設(shè)項目以及相關(guān)資料移交給運(yùn)營人,為運(yùn)營階段提供保障。
6.運(yùn)營階段對建設(shè)項目進(jìn)行評價,評價其是否實現(xiàn)決策階段設(shè)定的建設(shè)目標(biāo),并結(jié)合運(yùn)營需要通過運(yùn)維管理咨詢、資產(chǎn)租售及融資咨詢等手段為業(yè)主方實現(xiàn)項目最大價值。盡管目前能夠提供運(yùn)維管理咨詢服務(wù)的工程咨詢企業(yè)尚少,但形成共識的是運(yùn)維管理咨詢將成為工程咨詢企業(yè)可拓展的服務(wù)內(nèi)容。全過程工程咨詢總包負(fù)責(zé)的全過程工程咨詢工作不是固化的,其服務(wù)內(nèi)容可根據(jù)業(yè)主方需求及自身能力靈活設(shè)置,但其服務(wù)應(yīng)是全程的,并以對具體結(jié)果負(fù)責(zé)為特征。
全過程工程咨詢總包的生產(chǎn)組織和方式
全過程工程咨詢總包根據(jù)自身組織特點,結(jié)合項目需要,可采用一個團(tuán)隊全程服務(wù)、部門協(xié)作二種生產(chǎn)組織方式:
(一)一個團(tuán)隊全程服務(wù):總負(fù)責(zé)人牽頭,一個團(tuán)隊負(fù)責(zé)到底
全過程工程咨詢總包內(nèi)部可組建一個“全程服務(wù)團(tuán)隊”,選派具備全過程工程總咨詢師證書且業(yè)務(wù)能力全面的咨詢工程師擔(dān)任團(tuán)隊負(fù)責(zé)人,全過程工程項目管理師、專業(yè)咨詢工程師分別承擔(dān)相應(yīng)專業(yè)咨詢工作,為業(yè)主方提供全過程咨詢服務(wù)。這種方式對咨詢方人員素質(zhì)及穩(wěn)定性要求較高。
(二)部門協(xié)作:項目管理部門牽頭,各專業(yè)咨詢部門分工協(xié)作
咨詢總包方確定由項目管理部門作為牽頭部門,根據(jù)咨詢總包服務(wù)內(nèi)容,選擇相關(guān)專業(yè)咨詢部門參與全過程咨詢工作。牽頭部門根據(jù)全過程工程咨詢業(yè)務(wù)開展情況及進(jìn)度,以任務(wù)單形式向各專業(yè)咨詢部門下達(dá)生產(chǎn)任務(wù),明確涉及部門、工作內(nèi)容描述、工作要求、工作成果、時間節(jié)點等,并負(fù)責(zé)對各專業(yè)咨詢部門進(jìn)行考核和計量。各專業(yè)咨詢部門(包括投資咨詢、招標(biāo)、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、造價咨詢、BIM等)需在牽頭部門的統(tǒng)一部署下進(jìn)行工作,派遣項目人員,提交成果,達(dá)成工作目標(biāo)。對于業(yè)主方允許分包的非核心工作,咨詢總包可擇優(yōu)選擇具備全過程咨詢服務(wù)并專業(yè)機(jī)構(gòu)合作,但咨詢總包方應(yīng)對相關(guān)咨詢工作成果負(fù)責(zé)。
來源:政策薈萃一點通
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